Q:能否分享个人成长历程

A:我来自农村，学习成绩并不优秀，2009毕业求职，初入社会是兴奋的，对城市生活充满向往，认为城市一切都很美好，但现实的生活重重给了我一记重拳，自己只有大专学历，没有背景、没有经验，对未来的生活毫无规划，走一步算一步，得过且过。

2010年底，我有幸加入友华大家庭，在成都项目部从事勘察设计工作，主要负责高新区的无线室分勘察设计；2012年由于公司在成都市场份额的扩大，在得到领导认可的情况下，尝试担任锦江区片区的接口人，期间特别感谢领导及同事的支持与鼓励，能让自己能得到快速成长的机会；2015年公司新增绵阳市场，自己有幸能调任绵阳担任项目经理至今；难得的机会让自己得到更深层次的学习机会同时也能让自己快速认识自己在管理、沟通及技术等方面的不足；可让自己得到具有针对性的提升方向。

一个人的成长成熟需要历练，也需要顿悟，人生的关键节点，往往给我们顿悟的机会，2014年结婚后，生活的压力肉眼可见，经过工作阶段的历练，认识到自己不足与缺点，开始规划自己未来十年的发展目标，向走在自己前面的朋友、同事学习。

我认为一个人发展的前提是树立目标，认识不足。在此基础上提高自己，积累力量。作为一个通信技术从业者，技术是立身之本，因此我重新拿起书本，系统的学习专业知识，考取相应的执业证书，从14年的二级建造师、15年的通信中级工程师、16-17年的一级建造师、18年的信息系统高级工程师，19年我报考了注册监理工程师，目前正在等待出成绩，同时也在计划着11月的注册造价工程师的考试；机会往往是留给有准备的人，任何时候都应该充实提升自己。

现在我的目标很明确，工作有方向，生活很充实，期间也认识很多可以为自己指明方向的朋友。

 

Q:请介绍您现有的团队

A:绵阳项目部现有成员共21人；其中项目经理1人，无线宏站、无线室分、传输线路、传输设备各设专业负责人1人。传输查勘设计人员共5人，无线查勘设计人员共9人，绵阳移动项目支撑人员共2名。

绵阳项目部从15年成立至今，在15年仅有1名中级工程师的情况下，经过4年多的发展与学习，至今已有4名中级工程师，2名初级工程师，1名高级工程师；另外今年有1名高级工程师及3名二级建造师在等成绩中，同时有5人已开始利用业余时间准备今年9月份的一级建造师考试。

作为绵阳项目部负责人，最能让自己感到成就感的是项目部成员在工作中尽心尽责、相互鼓励、不会出现相互推诿现象；工作之余有相互学习之风，积极努力提升自己的立足之本；已无项目部成立之初的被动学习、娱乐之风盛行的情形。

  

Q:简要介绍项目管理工作中的理念和心得

A:自2015年初调至绵阳，经历3年多的历练，对地市项目经理工作岗位及工作思路有了更深一层的认知，对项目开展应建立四大核心管理路线：即项目质量、范围、进度、成本管理，另外项目干系人及沟通管理也应该纳入项目管理范畴。

项目质量管理：鉴于目前通信行业处于低迷状态，合作单位中标价格普遍偏低，使底层勘察设计人员收入偏低；同时运营商及集团院对勘察设计质量要求、流程规范等要求越来越高；故项目开展前必须对项目所有参与人员进行必要的专业技术、流程规范等进行培训，同时将培训结果纳入员工绩效考核评估范围以提高培训效果和员工学习的积极性，并在项目进行中，及时对发现的问题进行跟踪并集中讨论或培训，避免再出现类似的设计质量问题，在项目空闲期间，应尽量组织员工积极学习，各地市可交叉进行技术或经验交流，最终使勘察设计质量符合运营商及集团院相关要求。

项目成本管理：经营环境的变化，对项目成本管理提出更高要求；项目开展期间应及时做好生产成本计划及实际成本对比工作，如发现某月生产成本有较大浮动，应及时分析可能存在的不正常因素并予以纠正，并为后期的生产成本提供参考方向。

项目范围管理：勘察设计工作应以设计框架合同为基础，在框架合同范围以内的工作应以最大力度予以完成，对应框架合同以外的工作量应尽量避免，如框架合同标注我院负责无线勘察设计，土建由其他单位负责，则涉及土建工作范围我院应不予涉及，避免不必要的设计问题及可能出现的安全事故问题。同时根据近几年运营商项目经理工作方向，逐步倾向将原属于项目经理本职工作转移给设计人员完成，对于该类工作建议适当给予合理拒绝，但应根据实际情况给予及时配合。

项目进度管理：任何项目开展均在项目开展前应制定相应的进度计划（如立项进度、勘察进度、图纸设计进度、图纸审核进度等）；任何进度计划制定均应根据项目实际情况、人员配置数量、运营商要求的完工时间为基础制定；但在实际情况中，运营商往往会给一个不合理的时间限制点（如立项500个站点，要求半个月完成勘察设计），对应此类情况，地市项目经理应与专业负责人项运营商及时沟通处理方法。

项目干系人及沟通管理：项目开展应以人为本，调动人的积极性，主动性，创造性的开展工作能项目开展更顺利、更有效率；项目经理应定期或不定期与员工进行沟通，及时了解员工的心理、情绪等方向的变动；尽量保证项目人员总体框架不变，避免增加项目开展中不利因素；同时项目经理应以身作则，培养项目部良好的人际关系、学习等氛围；形成一种积极向上的态度，增加项目部人员的凝集力。

根据以往项目开展的经验，项目开展出现问题往往很大的原因出在沟通方面，存在多方信息不对称导致各自为战；建议在项目开展中应采用定期组织大家进行分析总结的沟通方式确保项目信息的畅通；对沟通中发现的问题应及时记录，并采取措施给予解决。同时应积极与运营商、施工单位、监理等单位及时沟通项目信息，确保能拿到最新项目动向，避免无用功的产生。

 

Q:您是怎样做到0离职率的

A:①多一些认可和鼓励

人与人之前最重要的纽带是沟通与认可，同样在项目管理中，及时并经常与同事进行沟通，认可他们在工作中的成绩。设身处地的站在对方角度思考问题；

②多一些关怀和帮助

了解工作中存在问题的同时并了解对方家庭及生活情况；给予自己的帮助与建议。让他们从心底认可并融入这个团队；

③公平公正

合理安排工作，避免存在成员无所事事或忙的不可开交的情况，让团队成员认识自己在项目部的重要性；

④尽心尽责

在工作中带领成员尽心尽责，相互鼓励，杜绝推诿，提高成员的成就感与合作感。

 

Q:能否介绍您在团队建设方面的经验

A:①人员需求规划：团队建设首先须规划项目人员需求，根据项目工程情况调整人员；

②团队成员发展：在各专业人员可满足项目进展后；对团队人员进行稳定性和可扩展性建设，以减少人员变动带来的不稳定因素；

③团队文化建设：在团队建设管理过程中，通过对团队人员的观察与交流，并适时组织团队人员进行集体活动以增加团队人员之间的彼此了解；

④高效沟通：人都有自己的喜怒哀乐也会有自己的脾气，适当的冲突管理有利于增强团队的凝聚力，如对工作中不同方法的处理建议导致的冲突等，可组织团队成员积极讨论并得出最佳方案。

 

Q:大家都称绵阳项目部为学习型项目部，能分享一下您的经验吗；您是怎样引导大家利用业余时间提高自己的

A:①提高认识：在思想上意识上要宣贯，经常给团队成员灌输学习提升的思想，毕竟学到的东西是自己的，对自己有百利而无一害；

②以身作则：作为项目部负责人，应以身作则，起到表率作用，充分利用业余时间学习。

③严格要求：在绵阳项目部，我首先要求各团队成员在熟练掌握工作技术要求后，对自己的职业生涯做个规划，根据自己的规划由浅到深的逐步学习提升或考取相应的执业证书；合理安排学习时间；并彼此进行监督，对未做到计划要求的成员进行“惩罚性”处理，让团队成员逐步养成学习习惯，改掉沉迷麻将、游戏等不良的生活习惯。

 

Q:有没有同事不理解

A:当然有。

从15年项目部成立到今天项目部成熟期间，存在甲方不合理要求、同事的不理解等各种情况。

每个人都有自己独特的想法，当自己想法或要求与其相悖时，可以冷静思考自己的想法或要求是否存在不合理或未考虑全面的情况，任何时候都不应该在情绪激动或与人争执时做任何决定。

 

Q:在工作中还有哪些不足

A:工作中有时存在心态浮躁、失衡的现象，甚至存在工作偏激的情况，遇事考虑不够细致，急于求成；沟通技巧有待提升。